Bonjour,
je souhaiterai savoir comment vous, en tant que directeur ou cadre, vous arrivé ou non à fidéliser vos équipe, notamment de soin dans les EHPAD?
de plus, je n'arrive pas comprendre pourquoi il y a autant de rupture de contrat et d'arrêts de travail. pouvez vous m'aider?
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fidéliser ses équipe
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bignose
Re: fidéliser ses équipe
Bonjour lisa,
Je vais tenter de vous proposer plusieurs pistes afin de vous aider dans votre problématique.
Etape numéro 1 : identifier les dysfonctionnement
Avez vous demandé à vos salariés dans le cadre de l'entretien de fin de poste ou dans celui de reprise après un arrêt maladie les raisons de leurs défections.
Si votre structure en possède avez vous discuter avec les représentants du personnel.
Et vous quel est votre avis sur la situation.
Tout salarié rencontre des difficultés professionnelles vis à vis du public accueilli, des moyens matériel ou de la difficulté de la tâche (travail monotone, non valorisé, pas payé ou avec des horaires atypiques)
Mais les 2 points qui permettent à tous de tenir sont : l'esprit d'équipe et de coopération avec ses collègues et l'écoute, le soutien et l'accompagnement de sa hiérarchie.
C'est à mon avis sur ces 2 derniers points que vous devez vous attarder en premier.
Etape numéro 2 : Comprendre le positionnement de votre hiérarchie par rapport à cette situation
Leur sensibilité à la situation et leur désir de se remettre en question est indispensable pour la suite. Si l'aspect humain les rends insensible ("ils n'ont qu'à partir si ils ne sont pas content, d'autres attendent pour prendre leur place"), ne pas hésiter à monter un dossier de l'impact de ce turn over sur les résultats financiers et le risque pénal et civil d'une plainte au prud'homme. Rester factuel en vous positionnant en professionnel de la gestion.
Même si ils ne sont pas moteur de l'évolution, il ne faut surtout pas qu'ils vous mettent des bâtons dans les roues.
Etape 3 : d'abord reprendre les bases des relations individuelles
L'objectif est de montrer à vos salariés que vous désirez structurer votre action.
Fixer un planning des entretiens annuels et le communiquer (entretien annuel avec au moins 2 points d'étapes), mise à jour des fiches de poste, du document unique des risques professionnels. entretien systématique de pré formation (présenter le contenu) et de retour de formation (pour l’évaluation de l’acquisition), entretien systématique de retour d’arrêt maladie afin de faire le point sur l’évolution du poste, les nouveautés dans l’équipe et les besoins de formation. Formalisation de l'accueil des stagiaires et nouveaux salariés.
Il est ici important d’agir sur les causes individuelles de « hors jeu » de certains par rapport aux règles de l’entreprise en se basant sur le règlement intérieur et la réglementation. La règle est la transparence et l’équité.
Une fois que votre travail a été structuré sur l’aspect gestion des ressources humaines, vous pouvez demander plus à l’équipe.
Etape 4 : le projet d’équipe fédérateur
Vous devez d’abord analyser le positionnement de chaque membre de votre équipe afin de savoir leur ouverture au changement. Il faut identifier « les règles non écrites » et les raisons qui maintiennent le statu quo.
Ensuite agir sur deux axes : s’appuyer sur les demandeurs pour initier des actions en attendant que les attentistes suivent. Et rassurer les leaders négatifs sur la non ingérence dans leurs petites zones de liberté. (vous le ferez ensuite quand la masse critique sera atteinte)
Le projet fédérateur doit dans l’idéal venir de la base et dans tous les cas être atteignable (même si cela demande des efforts). Il doit posséder une forte visibilité vis-à-vis de l’extérieur (autres services ou institution). Et dans tous les cas correspondre au cœur de métier du personnel, ne pas instaurer un contrôle tatillon de leurs pratiques. Mais plutôt agir sur la coopération et l’esprit d’équipe. Bref faire travailler et parler ensemble les personnes afin de rendre un meilleur service aux prestataires.
Votre rôle à vous n’est pas de faire « à la place de » mais d’animer et faciliter l’action.
Tout au long du processus, la reconnaissance et la valorisation est indispensable (journal local, article de presse, actions de validation de l’acquis et de l’expérience, visite des administrateurs, élus, etc.). Constamment se demander si chaque personne y trouve son intérêt.
Ce projet doit se dérouler sur une année maximum.
Etape 5 : La consolidation
Ne pas repartir tout de suite sur un projet mais mettre en qualité les relations non professionnelles (les pots de départ, anniversaires, le café du matin, ..) tout ce qui forme une équipe hors travail.
Autre axe : renforcer le professionnalisme en utilisant le « management par l’exigence » et non celui « par objectif » qui n’est pas adapté dans le social. Placer chacun comme des professionnels avec l’exigence d’analyse des pratiques et de formation continue que cela nécessite. Un seul mot d’ordre, faire bien son métier et en être fier.
Pour faciliter l’encadrement de l’équipe, vous pouvez « modéliser la performance ». C'est-à-dire décrire ce qu’est « un bon » professionnel dans votre domaine (respect des procédures, partage du savoir, accompagnement des étudiants, innovation) et en parallèle détailler le statut que ce « bon » professionnel peut obtenir (promotion et prime mais surtout moyens particuliers pour des projets professionnels personnels, tutorat, délégation de budget ou de mission, participation à des forums ou séminaires, valorisation par des invitations et rencontres avec la hiérarchie, etc.)
La formation n’est pas à intégrer car c’est une obligation de l’employeur. De même, il ne faut pas proposer des jours de vacances ou autres adaptation du temps de travail.
En espérant vous avoir aidé.
Ne pas hésiter à donner de vos nouvelles
Je vais tenter de vous proposer plusieurs pistes afin de vous aider dans votre problématique.
Etape numéro 1 : identifier les dysfonctionnement
Avez vous demandé à vos salariés dans le cadre de l'entretien de fin de poste ou dans celui de reprise après un arrêt maladie les raisons de leurs défections.
Si votre structure en possède avez vous discuter avec les représentants du personnel.
Et vous quel est votre avis sur la situation.
Tout salarié rencontre des difficultés professionnelles vis à vis du public accueilli, des moyens matériel ou de la difficulté de la tâche (travail monotone, non valorisé, pas payé ou avec des horaires atypiques)
Mais les 2 points qui permettent à tous de tenir sont : l'esprit d'équipe et de coopération avec ses collègues et l'écoute, le soutien et l'accompagnement de sa hiérarchie.
C'est à mon avis sur ces 2 derniers points que vous devez vous attarder en premier.
Etape numéro 2 : Comprendre le positionnement de votre hiérarchie par rapport à cette situation
Leur sensibilité à la situation et leur désir de se remettre en question est indispensable pour la suite. Si l'aspect humain les rends insensible ("ils n'ont qu'à partir si ils ne sont pas content, d'autres attendent pour prendre leur place"), ne pas hésiter à monter un dossier de l'impact de ce turn over sur les résultats financiers et le risque pénal et civil d'une plainte au prud'homme. Rester factuel en vous positionnant en professionnel de la gestion.
Même si ils ne sont pas moteur de l'évolution, il ne faut surtout pas qu'ils vous mettent des bâtons dans les roues.
Etape 3 : d'abord reprendre les bases des relations individuelles
L'objectif est de montrer à vos salariés que vous désirez structurer votre action.
Fixer un planning des entretiens annuels et le communiquer (entretien annuel avec au moins 2 points d'étapes), mise à jour des fiches de poste, du document unique des risques professionnels. entretien systématique de pré formation (présenter le contenu) et de retour de formation (pour l’évaluation de l’acquisition), entretien systématique de retour d’arrêt maladie afin de faire le point sur l’évolution du poste, les nouveautés dans l’équipe et les besoins de formation. Formalisation de l'accueil des stagiaires et nouveaux salariés.
Il est ici important d’agir sur les causes individuelles de « hors jeu » de certains par rapport aux règles de l’entreprise en se basant sur le règlement intérieur et la réglementation. La règle est la transparence et l’équité.
Une fois que votre travail a été structuré sur l’aspect gestion des ressources humaines, vous pouvez demander plus à l’équipe.
Etape 4 : le projet d’équipe fédérateur
Vous devez d’abord analyser le positionnement de chaque membre de votre équipe afin de savoir leur ouverture au changement. Il faut identifier « les règles non écrites » et les raisons qui maintiennent le statu quo.
Ensuite agir sur deux axes : s’appuyer sur les demandeurs pour initier des actions en attendant que les attentistes suivent. Et rassurer les leaders négatifs sur la non ingérence dans leurs petites zones de liberté. (vous le ferez ensuite quand la masse critique sera atteinte)
Le projet fédérateur doit dans l’idéal venir de la base et dans tous les cas être atteignable (même si cela demande des efforts). Il doit posséder une forte visibilité vis-à-vis de l’extérieur (autres services ou institution). Et dans tous les cas correspondre au cœur de métier du personnel, ne pas instaurer un contrôle tatillon de leurs pratiques. Mais plutôt agir sur la coopération et l’esprit d’équipe. Bref faire travailler et parler ensemble les personnes afin de rendre un meilleur service aux prestataires.
Votre rôle à vous n’est pas de faire « à la place de » mais d’animer et faciliter l’action.
Tout au long du processus, la reconnaissance et la valorisation est indispensable (journal local, article de presse, actions de validation de l’acquis et de l’expérience, visite des administrateurs, élus, etc.). Constamment se demander si chaque personne y trouve son intérêt.
Ce projet doit se dérouler sur une année maximum.
Etape 5 : La consolidation
Ne pas repartir tout de suite sur un projet mais mettre en qualité les relations non professionnelles (les pots de départ, anniversaires, le café du matin, ..) tout ce qui forme une équipe hors travail.
Autre axe : renforcer le professionnalisme en utilisant le « management par l’exigence » et non celui « par objectif » qui n’est pas adapté dans le social. Placer chacun comme des professionnels avec l’exigence d’analyse des pratiques et de formation continue que cela nécessite. Un seul mot d’ordre, faire bien son métier et en être fier.
Pour faciliter l’encadrement de l’équipe, vous pouvez « modéliser la performance ». C'est-à-dire décrire ce qu’est « un bon » professionnel dans votre domaine (respect des procédures, partage du savoir, accompagnement des étudiants, innovation) et en parallèle détailler le statut que ce « bon » professionnel peut obtenir (promotion et prime mais surtout moyens particuliers pour des projets professionnels personnels, tutorat, délégation de budget ou de mission, participation à des forums ou séminaires, valorisation par des invitations et rencontres avec la hiérarchie, etc.)
La formation n’est pas à intégrer car c’est une obligation de l’employeur. De même, il ne faut pas proposer des jours de vacances ou autres adaptation du temps de travail.
En espérant vous avoir aidé.
Ne pas hésiter à donner de vos nouvelles